LOL比赛赌注平台创新项目管理模式提高电力工程管理水平

摘要：本文总结了电力工程管理中的创新管理模式。目前电力工程管理主要有四种项目管理模式：DBB管理模式、CM管理模式、PMC管理模式和EPC管理模式。四种主要模式中的每一种都有优点和缺点。笔者结合电力工程项目管理中管理模式的现状，分析了工程管理中的三大问题：工程管理人员整体素质低、工程建设进度控制薄弱、违规操作仍存在。工程实施。在项目管理中引入比较法电力管理创新项目，将项目监督融入项目管理，明确项目管理边界，提高项目管理过程的可控性。创新管理模式建议。

关键词：电力工程；项目管理; 创新

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传统的管理模式设施包括财务部、采购部、人力资源部等，以实现项目目标；但在项目的实际运作中，往往会出现部门间的摩擦，协调起来需要时间和精力，反过来又会造成部门间的摩擦。增加运行项目的成本，最终导致效率下降，影响利润水平。项目管理是指在资源限制下，利用专业知识、技能、工具和方法来实现或超过项目预先设定的需求或愿望。不同部门之间，因为同一个项目组成一个团队，项目经理是项目组的领导者，任务是带领团队成员按时、高质量地完成项目的最终任务。因此电力管理创新项目，在项目管理过程中，项目经理不仅是项目的执行者，还是项目需求确定、项目选择、项目实施进度全过程的设计者。、采购、人力资源等资源进行全面监控。如何将项目管理方法融入电力工程项目，一直是从业者讨论的热门话题。和项目实施进度。、采购、人力资源等资源进行全面监控。如何将项目管理方法融入电力工程项目，一直是从业者讨论的热门话题。和项目实施进度。、采购、人力资源等资源进行全面监控。如何将项目管理方法融入电力工程项目，一直是从业者讨论的热门话题。

1 电力工程管理中常见的管理模式

LOL比赛赌注平台近年来，电力公司从建筑工程领域引进EPC、CM等管理模式，提高项目管理水平。

1.1 传统项目管理模式——DBB管理模式

DBB管理模式是世界上最常见的模式，被广泛应用于金融工程和项目咨询管理等领域电力管理创新项目，如世界银行、亚行贷款项目和国际咨询工程师联合会项目等。这种管理模式最突出的优点是项目必须按照设计→招投标→施工的顺序进行，上一阶段完成后，再开始下一阶段。具有通用性强、适用范围广、规避风险、降低投资成本等优点。

LOL比赛赌注平台1.2 建设项目管理模式-CM管理模式

在CM管理模式中，项目负责人必须聘请经验丰富的顾问（CM经理）在项目开始时负责项目设计和施工的管理。他打破了DBB管理模式中项目实施的固定顺序。委托人和受托人的项目经验和工程组成联合团队，共同负责项目的规划、设计和施工。因此，具有周期短、成本低、风险低、回报快等优点。缺点是承包成本比较高。

1.3 工程承包模式-PMC管理模式

PMC管理模式是指项目委托人聘请专业的项目管理公司对项目进行管理或分阶段管理和服务。在PMC管理模式中，承包商的参与程度和责任不同，具有更大的灵活性。这种管理模式具有三大特点：一是项目主体和重点任务委托给PMC承包商；二是项目管理水平比较稳定，可以在实践中不断提高，形成专业的项目管理团队；第三，优化工程方案，降低工程成本。

1.4 设计、采购、施工模式-EPC管理模式

1980年代，美国创新EPC模式，广泛应用于工程承包市场，尤其是工厂、发电厂、石油开发和基础设施项目。

在EPC管理模式中，委托方的主要任务是对竣工项目进行验收，承包商承担项目的大部分风险。在实际工作中，委托方委托项目管理公司作为代表，对项目项目的设计、采用、施工进行综合管理。

2 电力工程管理中存在的主要问题

目前，我国电力工程项目管理中存在的问题主要表现在以下三个方面。

①项目管理人员整体素质低。我国电力工程管理人员中小学学历占20.5%，初中学历占57.8%，高中学历占15.5%，本科及以上学历占6.2%。文化素质低下的直接后果是利益意识薄弱，间接后果是新技术、新管理方式在短期内无法接受；导致投资理念薄弱，无法更新成本核算和管理知识，项目实施过程缓慢，组织协调性差，导致无法按照既定要求和目标完成项目规定的任务。

②施工进度控制小而弱。在整个业务管理过程中，供电技术工程公司是关键。从电力上下游企业来看，供用电技术工程公司是龙头；在企业之间的协调上，供用电技术工程公司起到了穿线的作用。公司内部与用户电力工程相关的部门包括业务部、工程管理部和财务部。财务部负责向用户收取技术咨询费和工程费，向建设单位分配工程费，向供应商分配材料设备费。角色非常明确。其余部门在电力项目进展的各个阶段各司其职，导致部门间多次交接电力管理创新项目，交接过多会影响电力项目建设进度。

③项目实施中仍存在违法违规行为。工程竣工验收后，应组织建设单位进行工程决算，审核后向用户收取工程余款，并将余款支付给建设单位、材料供应商。和设备供应商。但是，在实际的施工管理过程中，经常会出现问题和违规操作。此外，在项目建设过程中，管理人员极力阻挠工程监理人员的工作，子项目的工程监理只是形式上的。

三、电力工程管理模式创新对策

电力工程管理模式创新虽然取得了一些成果，但创新管理模式应分为两部分。有优点也有缺点。如何在实践的基础上创新与实践相一致的管理模式在观察和创新实践中存在相关问题，提出以下对策。

①介绍项目管理中的比较法。每个项目实施的内外部环境存在差异。如果按照一定的固定模式进行项目管理，除了会降低项目实施的进度外，还会增加建设成本，降低管理效率。因此，必须根据项目环境和因地制宜灵活选择项目管理模式。这就需要运用比较法，将项目管理模式应用到项目管理模拟过程中，比较分析各种项目管理模式的优缺点，根据成本原则和效益-效益选择合适的管理模式。原则。

②将项目监督纳入项目管理。虽然在电力工程管理系统中，需要监督者参与和监督项目。从电力工程建设看，局部缓解监督监控是名存实亡的。如设计环节的管理、施工阶段的投资、项目进度控制、合同管理等。此外，一些项目经理还试图阻挠项目主管的工作。工程监理进入电力项目工程的全过程。除了督导承担的内部工作外，还帮助项目经理识别项目管理中的核心问题，为项目建设提供技术指导。把工程监理转变为工程管理的重要环节，提高工程建设质量和管理水平。因此，在实际工作中，项目经理必须以合同、组织等多种方式支持监理工作，使监理工作制度成为实现项目管理与工程监理有效结合的一种尝试。

③明确项目管理的边界，提高项目管理过程的可控性。项目管理通过上级对下级的适当授权，使项目能够正常运行。项目相关部门的正式权利仅在授权范围内有效。如果存在权利真空，项目就会出现管理盲区。如果权利重叠，就会出现部门纠纷或摩擦，影响项目实施的进度和效率。此外，明确项目管理的边界，有助于管理部门及早发现问题，进行有效的项目控制。

④提高技术人员、运行管理人员水平和劳务人员素质是提高电力工程建设管理水平的基础。在国内外项目实施过程中，为技术职称、文化程度低的青年管理人员和技术人员提供锻炼机会。同时，将技术培训与激励机制挂钩，加大技术管理人才培养力度，推进人才工程，促进各类人才成长。

⑤建立健全以责任制为核心的各项规章制度和程序。完善现有工程标准化指标，建立以技术标准为主体的指标体系，在指标体系建立过程中将定性指标与定量指标相结合，强化管理意识。创新现有项目管理体系。在项目制度创新过程中，以质量为纲，以效益为导向。同时，在完善标准化指标、创新项目管理模式的过程中，积极与国际接轨。

⑥促进企业科技进步，运用现代管理软件提高管理效率。技术创新的目的是整合既有资源，提高效率。目前，世界上有许多适合项目管理的软件。它们很好地结合了进度、资源、资源限制和资源平衡。它们是根据要完成的工作量或工作量并结合建筑承包商的人力资源制定的。量化、实用、科学合理的进度计划，科学规划项目实施进度，避免以往经验结论造成的工程过程模糊。在实际的项目管理中，现代管理软件可以大大提高管理效率，但需要指出的是，任何计算机系统和应用软件都只是一个工具，都需要被人们使用才能发挥作用。就算电脑再先进，软件功能再强大，也只能是摆设。

4。结论

提高电力工程管理水平贯穿电力发展的悠久历史，将决定电力工程项目管理模式创新的历史性。如何提高电力工程项目管理水平，需要贯彻毛泽东思想“源于实践，走向实践”的理念。因此，研究实践、分析实践和总结实践是电力工程管理模式创新的源泉。

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